Financial Times, enable, 6.12.2011

Agiles Projektmanagement

Schneller Spurwechsel

Wer zu langfristig plant, hat am Ende oft ein kopflastiges Produkt, das keiner haben will. Da hilft nur: anhalten, Ziel hinterfragen, Richtung ändern

Das Konzept für die neue Software war dick. 70 eng beschriebene Seiten. Zwei Monate Arbeit steckten darin. Und detaillierte Vorgaben an die Entwickler. Schließlich wollte die Fachabteilung von Landau Media ein perfektes Programm. Das Unternehmen durchsucht für Firmen, Parteien und Verbände Zeitungen, Magazine, Fernsehsendungen und Internetmedien nach Schlagworten und stellt Pressespiegel zusammen. Die dafür nötige Software entwickelt Landau selbst. Diesmal ging es um das Erstellen eines digitalen Pressespiegels. Eine große Aufgabe: Als Entwicklungszeit setzten die Planer ein Jahr an.

Aber in diesem Jahr änderte sich einiges. „Ständig kamen neue Anforderungen hinzu“, sagt IT-Leiter Axel Take. Einige Kunden wollen Dokumente individuell nachbearbeiten können. Dann sollten nicht mehr nur Netzwerke, sondern auch Blogs gescannt werden. Schließlich wollten die Kunden, dass die Pressespiegel auch offline zur Verfügung stehen, passend modifiziert für die gerade auf den Markt gekommenen iPads. „Hättet ihr das nicht früher sagen können?“, schimpften die Entwickler. „Ihr hättet doch auch daran denken können!“, gab die Fachabteilung zurück. Nach zwei Monaten war Take klar: „So werden wir niemals fertig.“

Landau-Vorstand Michael Busch hatte solche Streits schon oft beobachtet. Diesmal zog er Konsequenzen. Ihm war klar: „Wir können nicht zu Beginn der Entwicklung verbindlich festschreiben, was eine Software am Ende leisten muss.“ Die Lösung war Scrum, eine agile Projektmanagement-Methode, die schon länger von Konzernen wie Amazon, Google und SAP praktiziert wird.

Agiles Projektmanagement bedeutet: Passe dich immer wieder an. Statt sämtlicher Details wird nur der nächste wichtige Schritt festgelegt. Die Entwicklungszyklen, Sprints genannt, sind meist nur auf 14 Tage angelegt. Nach jedem Sprint präsentiert das Team seine Ergebnisse und holt Feedback ein. Danach wird die weitere Vorgehensweise festgelegt.

 Landau-Chef Busch verwarf das ursprüngliche Projektkonzept. Stattdessen ließ er seine Mitarbeiter eine Software programmieren, mit der sich nur eine Basisversion des Pressespiegels erstellen ließ. Einigen Kunden reichte das aus. Sie konnten sofort auf die Software zugreifen. Nach und nach arbeitete das Team die Wünsche weiterer Kunden ein, etwa Funktionen zum Nachbearbeiten und Bewerten von Artikeln. Ein Nebeneffekt: Die Ergebnisse konnten gleich im Echtbetrieb getestet werden. „Damit hatten wir eine ständige Qualitätskontrolle“, sagt Take.

Obendrein half Scrum, Fehler zu vermeiden. So sollten die Kunden in der Lage sein, ihre Pressespiegel selbst zu bearbeiten. Das konnten sie bereits mit der Basisversion der Software. Die ersten Kunden merkten aber schnell, dass bei jeder Veränderung die vorherigen Versionen gelöscht wurden. Die Landau-Entwickler stellten den unerwünschten Nebeneffekt daraufhin ab. „Früher hätten wir das erst am Ende bemerkt, bei der Präsentation der Software“, sagt Take.

Das Social-Business-Netzwerk Xing arbeitet seit 2008 mit agilem Projektmanagement. Auslöser war die Neuentwicklung des Webauftritts. Die setzte das Unternehmen Schritt für Schritt um statt wie früher in einem Block. „Wir wollten noch während der Entwicklungsphase Feedback von den Usern bekommen können“, sagt der Projektverantwortliche Traian Kaiser, „in der Branche ist so viel passiert, dass wir unmöglich ein halbes Jahr oder ein drei viertel Jahr vorher wissen konnten, wie das Produkt genau aussehen muss.“

Bei Xing wird die Methode inzwischen nicht mehr ausschließlich bei der Softwareentwicklung angewendet, sondern auch in anderen Bereichen, etwa der Designabteilung oder dem Produktmanagement. „Das wirkt sich sogar bis ins Topmanagement aus“, sagt Kaiser.

Denn auch die Arbeitsmethoden ändern sich. Ein Prozess, der bei Landau Media ebenfalls begonnen hat: „Früher bestand unser Managementteam aus Konkurrenten, die für ihre jeweiligen Abteilungen kämpften“, sagt Vorstand Busch. Welches Projekt Priorität hat, musste der Chef festlegen. Jetzt macht dies das Managementteam unter sich aus. Dafür zeigt beim „Planning Poker“ jedes Teammitglied mit dem Wert auf einer Spielkarte an, für wie wichtig es ein Teilprojekt hält. Nach der ersten Bewertung erläutern der Teilnehmer mit der niedrigsten und der mit der höchsten Bewertung ihre Argumente vor der Gruppe. Danach wird noch einmal abgestimmt. „Dieses Ergebnis steht dann fest“, sagt IT-Leiter Take. „Es ist verblüffend, wie gut das funktioniert.“ Auch wenn er zugibt, dass es ihm anfangs schwerfiel, Kompetenzen abzugeben.

Doch die Umstellung hat sich gelohnt. „Die Kunden sagten, dies sei die beste Software, die sie jemals bekommen hätten“, sagt Take. Neben Lob lieferte das agile Managen auch solide Zahlen: Der Bereich Pressespiegel steigerte seit der Umstellung seine Umsätze um 30 Prozent.

ANDREA BITTELMEYER

zurück zur Übersicht