managerSeminare März 2007

Chefs ohne Weisungsbefugnis

Die Hierarchie verblasst: Immer mehr Mitarbeiter führen ohne Weisungsbefugnis. Über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg, auf gleicher Hierarchieebene oder sogar von unten nach oben. Dies gelingt nach den Prinzipien der so genannten lateralen Führung. managerSeminare über die Kernelemente des neuen Führungskonzeptes.

„Schluss! Basta! Aus! Ich bin hier der Chef! Wir machen es jetzt so, wie ich es sage!“ In den Unternehmen findet sich wohl kaum ein ambitionierter Mitarbeiter, der sich nicht schon mal gewünscht hätte, seinen Willen mit einem einzigen Machtwort durchsetzen zu können. Doch das bleibt immer häufiger ein Traum. Denn – da sind sich Berater und Managementtrainer einig: Lupenreine Vorgesetztenpositionen, die eine solche Vorgehensweise ermöglichen, werden immer seltener.

„In den Unternehmen verblasst die Hierarchie“, erklärt etwa Managementcoach Astrid Schreyögg aus Berlin. Stattdessen setzen Firmen zum Beispiel auf Matrix- oder Hybridorganisation. Das bedeutet unter anderem: Projekte und Programme werden immer häufiger über Abteilungsgrenzen hinweg aufgelegt. Wer diese leitet, sieht sich – sozusagen als Führungskraft auf Zeit – häufig mit unklaren Machtverhältnissen konfrontiert. Schnell kann es passieren, dass sich in seinem Team ein ranghöherer Manager querstellt oder ein wichtiger Experte das Projekt zu boykottieren droht. „In solchen Konstellationen wird der Einzelne stärker belastet, Konflikte sind vorprogrammiert“, weiß Schreyögg aus Erfahrung.

„Der Leidensdruck in den Unternehmen wird größer“, hat auch Barbara Hey vom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim bemerkt. Häufig hört sie von Projektleitern, aber auch von Qualitätsmanagern und internen Beratern die Klage: „Wir sind die Armen, die keine Weisungsbefugnis haben. Was sollen wir tun, wenn wir nicht die hierarchische Macht haben?“ Hey hat reagiert und ein neues offenes Seminar aufgelegt, das sich genau mit dieser Frage beschäftigt. Der Titel: „laterale Führung“.

Laterale Führung als Alternative zur Hierarchie

Damit setzt Hey auf ein Schlagwort, das im Begriff ist, in der Weiterbildungslandschaft zum Höhenflug anzusetzen. So taucht der Begriff in diesem Jahr nicht etwa nur beim ZEW, sondern auch bei Neuland & Partner in Fulda und dem Böblinger HR-Team neu im Seminarprogramm auf. Lateral kommt von dem lateinischen Wort latus (Seite, Flanke). Laterale Führung meint somit: Führen von der Seite - oder anders ausgedrückt: Führen ohne die Position eines Linienvorgesetzten inne zu haben.

In den Seminaren geht es damit nicht um eine völlig neue Problemstellung in der Unternehmenswelt. Es geht viel mehr um die intensive Beschäftigung mit einem Phänomen, mit dem es Projektmanager, Stabsstellenleiter, aber auch externe Unternehmensberater seit jeher zu tun haben: Die Menschen, die sie anleiten sollen, sind ihnen nicht direkt unterstellt und haben vor ihnen deshalb weniger Respekt als vor einem direkten Vorgesetzten, der über ihre Karriere entscheiden kann. Hinzu kommt: Während ein etablierter Linienvorgesetzter innerhalb bestehender Routinen und Strukturen agiert, stößt ein Projektleiter oder Berater auf ein ganz neues Team und eine neue Aufgabenstellung.

Obwohl der Begriff laterale Führung derzeit auffallend häufig fällt, ist auch er nicht ganz neu. Bereits vor 20 Jahren schrieb Professor Rolf Wunderer im Handwörterbuch der Führung über „laterale Kooperationen als Führungsaufgabe“. Vor etwa zehn Jahren veröffentlichten zwei amerikanische Weiterbildungsexperten – einer von ihnen ist Mitbegründer des berühmten Harvard-Verhandlungskonzepts – ein Buch namens „Lateral Leadership“. Die deutsche Übersetzung trägt den Titel: „Führen ohne Auftrag.”

In den vergangenen Jahren hat sich im deutschsprachigen Raum jedoch vor allem das Beratungsinstitut Metaplan, Quickborn, explizit mit diesem Aspekt von Führung beschäftigt, der sonst als einer von vielen Punkten in Führungs- oder Projektmanagementseminaren behandelt wird. Hier haben unter anderem der Soziologie-Professor Stefan Kühl und Geschäftsführer Dr. Thomas Schnelle ein detailliertes Konzept entwickelt, das sie in Fachaufsätzen beschrieben haben. Wichtige Gedanken darin: Wer sich ohne disziplinarische Möglichkeiten durchsetzen möchte, ist auf die Akzeptanz seiner Ideen angewiesen. Und: Wer sich nicht auf seinen Chefstatus sowie bestehende Standards berufen kann, muss sich mit den anderen Beteiligten auf gemeinsame Ziele und Regeln einigen.

Die Berateransätze ähneln sich in den Grundlagen

Die Ansätze der anderen Berater zum Thema laterales Führen gehen in dieselbe Richtung: „Die Führungskraft ist heute stark als Moderator und Koordinator gefragt“, erklärt etwa Astrid Schreyögg. Markus Püttmann, der bei Neuland & Partner das Seminar zum Thema konzipiert und bis vor kurzem als Projektleiter bei einer Bank das Führen ohne Linienverantwortung selbst praktiziert hat, sagt: „Beim lateralen Führen geht es um das Verhandeln unterschiedlicher Interessenlagen.“

Susanne Deussing vom HR-Team erklärt: „Es geht darum, die anderen für eine Idee zu begeistern.“ Statt immer nur zu sagen: „Ich brauche!“, sollten sich Manager häufiger fragen: Was hat der andere davon, wenn er mitzieht? Dann gelte es, diesen Gewinn zu kommunizieren. „Sonst empfindet das Gegenüber das Anliegen leicht ausschließlich als Mehrarbeit und Belastung“, erklärt Deussing. Denkbar ungünstig ist das für Projektleiter, die keinen direkten Einfluss auf die Arbeitszeit und Arbeitseinteilung ihrer Mitarbeiter haben. Die Trainerin denkt beim lateralen Führen jedoch auch an diejenigen Mitarbeiter, die zum Beispiel regelmäßig Informationen aus anderen Abteilungen benötigen und ihre Kollegen zur Kooperation bewegen müssen. Deussing: „Es gibt kaum einen Mitarbeiter im Unternehmen, der von lateraler Führung nicht betroffen ist.“

Nachfrage an lateralem Führungs-Know-how wächst

 „Laterale Führung spielt überall dort eine Rolle, wo man seine Interessen durchsetzen möchte, aber nicht mit hierarchischer Macht arbeiten kann“, fasst Schnelle zusammen. So müssen sich etwa auch Abteilungs- oder Bereichsleiter untereinander abstimmen und Doppelspitzen um eine gemeinsame Strategie ringen.

Und auch von Firmenseite kommen Belege für die praktische Bedeutung des lateralen Führens, die sich häufig auch bei Kooperationen mit anderen Firmen zeigt. So hat Dr. Christoph Soukup, Teamleiter im Bereich Nutzfahrzeuge-Einkauf bei DaimlerChrysler und zuständig für die Lieferantenentwicklung, bereits mehreren seiner Mitarbeiter das entsprechende Seminar bei Metaplan empfohlen. Der Grund: Als normale Sachbearbeiter sitzen sie bei großen Entwicklungsprojekten auf Lieferantenseite häufig Werksleitern und Geschäftsführern gegenüber. Eine zentrale Frage für sie lautet daher: „Wie kann ich Menschen, denen gegenüber ich keine Weisungsbefugnis habe, auf eine Richtung einschwören?“

Eckhard Nowak vom Druckmaschinenhersteller MAN Roland in Augsburg berichtet von ähnlichen Strukturen. Das Unternehmen arbeitet bei der Montage einer Druckmaschine mit bis zu 15 Unterlieferanten zusammen. Der Inhouse Consultant und frühere Personalleiter Rollmaschinen erklärt: „Wir bestellen bei den Lieferanten nicht nur Zahnräder, sondern wir gehen eine langfristige Entwicklungspartnerschaft ein.“ Er ist überzeugt: „Egal, ob es um die Beziehung von Lieferant zu Unterlieferant oder von Anwender zu Lieferant geht - Geschäftspartnerschaften leben davon, dass man die Welt des anderen versteht.“

Kern des Konzeptes: „Lokale Rationalitäten“ akzeptieren

Damit hat Nowak den Punkt genannt, den Thomas Schnelle von Metaplan als Grundlage des lateralen Führens versteht: „Es geht darum zu akzeptieren, dass ich es mit Menschen unterschiedlicher Interessen und Denkweisen zu tun habe.“ Zum Beispiel will es der Marketing-Verantwortliche vor allem den Kunden recht machen, der Entwickler aber eine möglichst gute technische Lösung präsentieren. Der Techniker will das Produkt möglichst ausgereift übergeben, der Verkäufer will möglichst pünktlich liefern. „Jede Gruppe denkt, ihre Herangehensweise sei die einzig richtige. Argumente, die aus fremden Zusammenhängen stammen, hält sie häufig für irrelevant“, so Schnelle. Organisationssoziologen sprechen bei diesem Phänomen auch von „lokalen Rationalitäten“.

Solche Rationalitäten gibt es nicht nur innerhalb von Unternehmen, sondern auch zwischen Mitarbeitern verschiedener Unternehmen. Interkulturelle Barrieren können die Situation zusätzlich verschärfen. Wie brenzlig das werden kann, hat Schnelle vor einigen Jahren selbst erlebt. Damals hat er als Berater mit einer Führungskraft zu tun gehabt, die gemeinsam mit einem französischen Kollegen ein deutsch-französisches Projekt geleitet hat. Der Manager erzählte zunächst, wie gut er sich mit dem Kollegen privat verstehe, als es aber um die Arbeit ging, brüllte er zu Schnelles Überraschung plötzlich los: „Da lügt dieses Schwein mich doch an!“

Der Deutsche hatte keine Erklärung für das Verhalten des Franzosen und es deshalb als Bösartigkeit interpretiert. Und das war längst kein Einzelfall. Schnelle beobachtete: „Die deutschen und französischen Ingenieure fanden die Vorstellungen der anderen oftmals nahezu idiotisch.“ Der Berater nahm die Vorfälle, über die sich beide Seiten jeweils am meisten empört haben, und fragte nach dem „Warum“: Warum stört Dich das, was der andere gemacht hat? Warum hast Du so entschieden? Was waren die Zwänge? Immer wieder stellte sich heraus, dass es in den verschiedenen Unternehmenskulturen unterschiedliche Regeln gab, mit denen sich das zunächst unverständliche Verhalten rational erklären ließ.

Ent-Emotionalisieren: Bei Sachproblemen ansetzen

Das Metaplan-Konzept, seit dieser Zeit permanent weiterentwickelt, setzt auf Ent-Emotionalisierung und Ent-Psychologisierung. Schnelle: „Es gilt, bei den Sachproblemen anzusetzen, die aufgrund der Arbeitsteilung und der Organisationsstrukturen entstehen.“ Denn diese sind seiner Ansicht nach besser zu bearbeiten als zum Beispiel die individuellen Ängste oder Probleme eines einzelnen Mitarbeiters, die in psychologischen Ansätzen häufig im Vordergrund stehen.

Managern, die ein Projekt leiten, stellt Schnelle daher Fragen wie: Was sind Eure Ziele? Wer sind Eure wichtigsten Partner? Was haben die für Ziele? Wofür werden sie belohnt? Was ist ihnen unheimlich? Er mahnt sie eindringlich: „Das müsst Ihr herausfinden! Denn so lange Ihr das nicht wisst, könnt Ihr Euch nicht auf Eure Kooperationspartner einstellen und den gemeinsamen Spielraum nicht entdecken.“

Ein Beispiel: Der Verkäufer eines Unternehmens, das erstmals Uhren auf den Markt bringen möchte, sagt: Meine Kunden werden auf keinen Fall mehr als 100 Euro für eine Uhr zahlen. Der eigens für das neue Projekt engagierte Uhrenexperte sagt: Wer eine gute Uhr auf den Markt bringen will, braucht eine Uhr mit einem Preis zwischen 1.000 und 1.500 Euro. Zwischen den beiden verhärten sich die Fronten, eine Einigung scheint unmöglich. Die Berater empfehlen in einem solchen Fall: Der Uhrenspezialist sollte sich mit den Kunden des Verkäufers auseinandersetzen, der Verkäufer mit den Gegebenheiten der Uhrenbranche. Der Gedanke dabei: Durch die rationale Auseinandersetzung mit den Interessen der anderen Seite verändert sich das Denken der Beteiligten. Es tauchen Lösungswege auf, die für beide tragbar sind, z.B.: die Einführung von zwei Uhrenlinien.

Häufig lassen sich aber auch mit kleinen Schritten große Wirkungen erzielen. So hatte in einem von dem Institut Metaplan beratenen Unternehmen die Terminabstimmung regelmäßig zu Frust geführt. Die eine Abteilung schlug immer Termine vor, die andere lehnte mit einem schlichten „Nein“ ab. Daraufhin wurde vereinbart: Wer einen Termin absagt, erklärt warum und schlägt zudem einen neuen Termin vor.

Macht ist auch bei lateraler Führung ein Thema

„Denkstrukturen klären“ und „Regeln ändern“ sind zwei mögliche Steuerungs- und Interventionsmöglichkeiten. Es gibt aber noch weitere, die sich allesamt laut Metaplan den drei zentralen Bereichen Verständigung, Vertrauen und Macht zuordnen lassen. Auch Macht spielt bei lateraler Führung nämlich eine zentrale Rolle. Schnelle erklärt: „Im Zweifelsfall schaut zum Beispiel jeder Projektteilnehmer: Was ist in meiner hierarchischen Ebene los? Was muss ich tun, um meinem direkten Vorgesetzen zu gefallen?“ Häufig liege das quer zu den Projektinteressen.

Wie damit in der Praxis umgegangen werden kann, berichtet Christoph Soukup von DaimlerChrysler: „Wir nutzen die Hierarchie bewusst und beziehen die Vorgesetzten mit ein.“ Soukup, der vor etwa drei Jahren beim Pilotseminar zum lateralen Führen von Metaplan dabei war, hat für ein großes aktuelles Projekt einen Steuerkreis auf der Führungsebene eingerichtet. Hier werden regelmäßig strittige Punkte besprochen und die unterschiedlichen Interessen der beteiligten Parteien zur Sprache gebracht. Aus Erfahrung weiß Soukup: „Dadurch bekommt das Projekt immer wieder neue Dynamik.“ Sein Beispiel zeigt: Die Machtverhältnisse lassen sich nicht unbedingt ändern, es gibt jedoch Möglichkeiten, konstruktiv damit umzugehen.

Seminare zu lateraler Führung: Lernen am eigenen Fall

Die Berater von Metaplan setzen ihre Analyse- und Interventions-Instrumente bei ihren eigenen Beratungsprojekten in Unternehmen wie dem Kristallglashersteller Swarovski oder dem Druckmaschinenhersteller MAN Roland ein. Bei einigen Unternehmen wie der Deutschen Bahn ist ein Training zum lateralen Führen bereits Bestandteil der Führungskräfteweiterbildung. Darüber hinaus lehren die Metaplaner an verschiedenen Hochschulen - etwa an der Universität St. Gallen und der Universität der Bundeswehr Hamburg und geben offene Seminare für Führungskräfte. Im Jahr 2007 wird erstmals ein spezielles Qualifizierungsprogramm für Trainer und Berater angeboten. Hier lernen Berater, wie sie ihre eigenen Projekte an den Grundsätzen des lateralen Führens ausrichten können, aber auch wie sie anderen das Führen von der Seite beibringen.

In den Seminaren für Führungskräfte besprechen die Teilnehmer häufig Fallbeispiele – auch aus ihrem Firmenalltag. Sie werden angehalten, genau hinzuschauen: Was ist eigentlich los? Welche Gründe gibt es für das Verhalten der verschiedenen Projektbeteiligten? Zudem zeigen ihnen die Berater Möglichkeiten auf, verkrustete Denkstrukturen aufzubrechen und Machtspiele, die es in jedem Unternehmen immer geben wird, in eine funktionale Richtung zu lenken. Häufig fließen Elemente ein, die bereits aus Seminaren zu Konfliktmanagement, Moderation oder professioneller Gesprächsführung bekannt sind.

Dabei können die Schwerpunkte von Seminar zu Seminar variieren. Markus Püttmann von Neuland & Partner zum Beispiel beschäftigt sich intensiv damit, was laterale Führung generell für die Zusammenarbeit im Unternehmen bedeutet – etwa, wenn eine Gruppe von Mitarbeitern mit der Lösung einer Aufgabe beauftragt wird. Er gibt in seinen Seminaren zum Beispiel ohne große Erklärungen eine Mappe in die Gruppe und sagt: „Hier ist ein Auftrag, bitte erledigen Sie diesen in 60 Minuten!“ So erfahren die Teilnehmer gleich am eigenen Leib, was laterale Führung in ungeklärten Machtverhältnissen bedeutet.

Barbara Hey vom ZEW hingegen legt großen Wert auf die Technik des zirkulären Fragens aus der systemischen Beratung. Sie lehrt die Führungskräfte, Fragen zu stellen wie: Wie würde das Projekt laufen, wenn Ihr alleine das Sagen hättet? Was würden die anderen Beteiligten dazu sagen. Aber auch: Was müssten wir tun, damit alles noch schlimmer werden würde?

Warum laterales Führen erst jetzt groß raus kommt

Warum Seminare zum lateralen Führen erst jetzt verstärkt auftauchen, erklärt sich Metaplaner Schnelle mit den typischen Denkweisen von Naturwissenschaftlern, Ingenieuren und Betriebswirten. Die neigen seiner Ansicht nach nämlich zu dem Glauben, dass es für ein Problem nur eine richtige Lösung gibt. Während in der Soziologie zum Beispiel der Begriff der „lokalen Rationalitäten“ schon uralt sei, setze sich erst allmählich die Erkenntnis durch, dass es auch bei einer unternehmerischen Fragestellung in der Regel mehrere mögliche und auch mehrere sinnvolle Herangehensweisen gibt.

Ein weiteres Hemmnis für das Konzept kennt Beraterin Hey: „Häufig fehlt in den Unternehmen die Geduld, die Instrumente des lateralen Führens auch wirken zu lassen.“ Schließlich dauere es zunächst länger, wenn man sich auf ein gemeinsames Ziel einigen muss. Dennoch sind sich die Berater einig: Das Ringen um gemeinsam getragene Ziele und Regeln lohnt. Denn nicht zuletzt entstehen durch strikte Anordnung von oben Konflikte, das Engagement der Mitarbeiter wird gebremst. MAN Roland-Consultant Nowak will es daher nicht als Nachteil ansehen, dass Projektleiter meist nicht per Befehl und Kontrolle führen können. Er ist überzeugt: „Wenn man mit großen Gruppen gute Ergebnisse erzielen will, führt das Beharren auf Positionsmacht ohnehin nicht zu den besten Ergebnissen.“

Spätestens an diesem Punkt zeigt sich die Nähe des lateralen Führens zu anderen modernen Führungstheorien, die ebenfalls großen Wert auf diskursive Elemente und gegenseitiges Verständnis legen – auch an den Stellen, an denen einsame Entscheidungen allein vom Status her möglich wären. So betrachtet ist laterales Führen mehr als eine Führungstechnik für Projektmanager. „Es steht auch für eine Denkhaltung“, sagt Schnelle. Diese dürfe laut dem Berater aber keinesfalls mit einem basisdemokratischen Ansatz verwechselt werden. Vielmehr sollten Manager durchaus auch weiterhin ihre eigenen Ziele vor Augen haben. Aber – so Schnelle: „Sie sind nicht mehr total verheiratet mit einem Weg, den sie bis ins kleinste Detail festgeschrieben haben. Und: „Sie können zulassen, dass sich ihre eigenen Denkstrukturen im Austausch mit anderen verändern.“

ANDREA BITTELMEYER

 

Grundlagen des lateralen Führens

Laterales Führen soll klassische Führungstheorien nicht ersetzen, aber um wichtige Aspekte ergänzen. Es lenkt die Aufmerksamkeit auf die immer zahlreicher werdenden Schnittstellen im Unternehmen, an denen nicht mit hierarchischer Macht gearbeitet werden kann. Wichtige Punkte des Konzepts sind:

Fehlende Weisungsbefugnis akzeptieren

Mitarbeiter, die temporär und häufig ohne klare Machtstrukturen ein Projekt oder ein Programm leiten, verfügen nicht über dieselben disziplinarischen Mittel wie ein Linienvorgesetzter. Sie müssen deshalb ein neues Verständnis von Führung entwickeln.

Unterschiedliche Interessenlagen berücksichtigen

Für die Aufgaben in einem Unternehmen gibt es nicht nur eine richtige Lösung. Die Mitarbeiter haben – entsprechend ihrer Aufgabenstellung im Unternehmen – unterschiedliche Denkweisen und Ziele, die alle rational begründbar sind. Wer Projekte leitet, die über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg aufgelegt sind, muss sich damit auseinandersetzen.

Akzeptanz schaffen

Wer nicht befehlen kann, braucht Akzeptanz. Um Zustimmung für die eigenen Ideen zu schaffen, gilt es, die unterschiedlichen Denkstrukturen der Beteiligten zu erfassen und zu berücksichtigen. Wiederholen beiden Seiten ständig nur ihre eigene Denkweise, verhärten sich die Fronten.

Unterschiede wertschätzen

Der unterschiedliche Hintergrund der Projektteilnehmer sollte nicht als Schwierigkeit, sondern als Chance angesehen werden. Schließlich bringt jeder wertvolles Expertenwissen aus seinem Bereich mit.

Ziele aushandeln

Der Projektleiter sollte zwar ein klares Ziel vor Augen haben. Er sollte aber gleichzeitig die Argumente der anderen ernst nehmen und bei der Planung berücksichtigen. Dazu muss er bereit sein, auch seine eigene Denkstrukturen in Frage zu stellen.

Regeln verändern

Wenn es bei der Zusammenarbeit immer wieder an einer Stelle hakt, kann eine Veränderung der Regeln Wunder bewirken. Das gilt für kleine Streitpunkte wie Terminabsprachen, aber auch für das Lösen von großen, festgefahrenen Konflikten.

Machtstrukturen berücksichtigen

Es gibt im Unternehmen Machtstrukturen, die beim lateralen Führen Beachtung finden sollten. Zum Beispiel: Was sagt der Linienvorgesetzte des Projektmitarbeiters? Oder: Welches Expertenwissen verleiht einem bestimmten Projektmitarbeiter derart große Macht?

 

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