managerSeminare, Juni 2010

Eine Kombi mit Zündstoff

Überhöhte Manager-Boni und zweifelhafte Zielvereinbarungen im Finanzsektor haben zahlreiche Risiken der variablen Vergütung ans Licht gebracht. Dennoch wäre es nicht klug, die leistungsorientierte Bezahlung abzuschaffen, erklären die von managerSeminare befragten Experten. Sie sollte jedoch sehr sorgfältig und umsichtig geplant werden.

Seine Bedenken beim Thema Zielvereinbarungen und variable Vergütung verdeutlicht Dr. Rüdiger Hossiep an dem so genannten Kobra-Effekt aus der Zeit der britischen Kolonialherrschaft in Indien. Damals, so erklärt der Organisations- und Personalpsychologe von der Ruhr-Universität Bochum, setzte der britische Gouverneur aufgrund einer Schlangenplage eine Prämie auf tote Schlangen aus. Die Folge: Die Leute haben die Giftschlangen gezüchtet, um immer mehr tote Tiere abliefern zu können. Als die Regierung deshalb die Prämien stoppte, haben die Menschen die Schlangen, die sie noch hatten, freigelassen – die Plage war schlimmer als je zuvor.

„Vergleichbares passiert heute in den Unternehmen“, ist Hossiep überzeugt und hat dafür auch zahlreiche Belege: Manager, die den Aktienkurs ihres Unternehmens kurzfristig in die Höhe treiben, um überdimensionierte Boni zu kassieren. Vertriebsmannschaften, die stundenlang darüber beratschlagen, wie sie die vereinbarten Kennzahlen am besten manipulieren können. Oder aber die falschen finanziellen Anreize, die Bankberater dazu treiben, 65-jährigen Kunden Wertpapiere mit 20-jähriger Laufzeit zu verkaufen. Hossiep: „Da müssen wir uns nichts vormachen, all dies passiert.“

Warnung: Durch hohe Boni kommen falsche Mitarbeiter hoch

Hossiep spricht sich damit sehr deutlich gegen immer höhere Bonuszahlungen und einseitige Zielvereinbarungen aus und warnt die Unternehmen auch: „Durch hohe Boni kommen die falschen Mitarbeiter nach oben.“ Diejenigen nämlich, die besonders gierig sind und nur ihren eigenen Vorteil im Blick haben. Und eben nicht den des Unternehmens oder der Kunden. Im schlimmsten Fall führe das zum Ruin einer Firma – wenn beispielsweise hohe Schadenersatzforderungen fällig werden oder das Unternehmen kurzfristige Erfolge mit einer finanziellen Schieflage bezahlt.

Gleichzeitig stellt Hossiep jedoch auch klar: „Natürlich ist kein ökonomisch denkender Mensch generell gegen Zielvereinbarungen oder leistungsorientierte Vergütung.“ Damit stimmt er im Grundsatz mit vielen auf das Thema spezialisierten Beratern überein, die eine differenzierte Sicht auf die leistungsorientierte Vergütung fordern. „Man muss hier dringend unterscheiden zwischen der Finanzbranche und allen anderen Branchen“, mahnt etwa Walter Braun, Unternehmensberater und Referent zum Thema Zielvereinbarungen und variable Vergütung bei der Haufe Akademie. Und auch Kienbaum-Berater Jens Lübberstedt erklärt: „Die öffentlich diskutierten Fälle betreffen nur einen sehr geringen Prozentsatz der Beschäftigten.“

Dennoch, so ist Lübberstedt überzeugt: „Es ist auf jeden Fall sinnvoll, wenn Unternehmen aufgrund der aktuellen Vorfälle ihr Vergütungssystem kritisch hinterfragen.“ Ebenso sieht das der Berater Gunther Wolf. Auch er macht die gröbsten Fehlentwicklungen bei der Bezahlung von Top-Managern und Bankern aus und baut weiterhin auf den Grundsatz: „Mit leistungsorientierter Vergütung erreicht man leistungsorientierte Leute.“ Für jedes Unternehmen gelte aber auch: „Wer Zielvereinbarungen an eine variable Vergütung koppelt, stellt das System scharf“. Und zwar im positiven, aber eben auch im negativen Sinne. Will heißen: Haben sich Fehler eingeschlichen, kann das für ein Unternehmen fatale Folgen haben. Schließlich sei es den Mitarbeitern kaum zu verübeln, wenn sie die vereinbarten Ziele verfolgen, um ihren persönlichen Profit zu steigern – und zwar auch dann, wenn sie damit am Ende gar nicht zum Wohle des Unternehmens beitragen.

Praxisfälle zeigen: Geldanreize fördern egoistisches Handeln

Generell verstärkt die Aussicht auf mehr Geld das egoistische Verhalten der Mitarbeiter. Können sie sich Vorteile verschaffen, werden sie dieses nach Erfahrung von Gunther Wolf in vielen Fällen auch tun – oftmals auch auf zweifelhafte Weise. So berichtet der Berater zum Beispiel von Filialleitern einer Baumarktkette, deren variable Vergütung sich aufgrund der unterschiedlich großen Märkte an der Kennzahl „Umsatz pro Fläche“ bemessen hat. Die Folge: Die Baumarktleiter versuchten, ihre Netto-
Verkaufsfläche künstlich klein zu halten – durch den großzügigen Ausbau der Eingangsbereiche etwa oder der gezielten Vergrößerung von Gartencentern, die nicht in diese Rechnung fielen. Die gewählte Kennzahl provozierte somit ein Verhalten, das überhaupt nicht im Sinne des Unternehmens war.

Oder: Bei einem Textilunternehmen erhielt jeder Filialeiter, dessen Umsatz über dem Durchschnitt aller Filialen lag, einen Bonus. Die Folge: Die Filialleiter vereinbarten, dass sich jedes Jahr einer von ihnen opfert und den Schnitt so weit nach unten zieht, dass alle anderen in den Genuss zusätzlicher Zahlungen kommen. Aufgrund derartiger Erfahrungen ist Wolf überzeugt: „Es braucht viel Expertenwissen, um ein Vergütungssystem erfolgreich einzuführen.“ Einfach auf den ersten Blick plausible Kennzahlen zu bestimmen und an das Gehalt zu koppeln, sei nicht nur nicht erfolgreich, sondern zudem höchst gefährlich.

Auch was die absolute Höhe der variablen Vergütung betrifft, zeigen sich die Berater teilweise äußerst kritisch. Hossiep erklärt: „60 bis 80 Prozent variabler Vergütungsanteil, wie in Vorstandsetagen häufig üblich, sind völlig absurd. Und Berater Braun bestätigt: „Jeder, aber auch wirklich jeder Manager kann mit 20 bis 40 Prozent variabler Vergütung angemessen entlohnt werden.“ Hingegen liege die Gefahr der zu hohen Boni auf der Hand: Sie führten dazu, dass die gesamte Aufmerksamkeit des Mitarbeiters auf die Bonuszahlungen gerichtet sei. Seine Energie kreise – ähnlich wie bei den beschriebenen Leitern des Baumarktes und des Textilunternehmens – oft nur noch darum, die entsprechenden Ziele zu erfüllen und zu dokumentieren.

So sieht ein umsichtig geplantes Vergütungssystem aus

All das zeigt: Ein Vergütungssystem muss sehr umsichtig und sorgfältig geplant werden – damit es genau zu einem Unternehmen und seinen Zielen passt. In punkto Unternehmensziel-Passung verdeutlicht Hossiep: „Belohne ich zum Beispiel einen Marathonläufer dafür, dass er die ersten Kilometer besonders schnell läuft, wird er wahrscheinlich gar nicht ins Ziel kommen.“ Jens Lübberstedt von den Kienbaum Mangement Consultants erklärt aus der Sicht des Unternehmensberaters: „Im Idealfall werden die strategischen Ziele kaskadenartig von oben nach unten heruntergebrochen – von den Unternehmenszielen auf Bereichsziele und schließlich auf individuelle Ziele.“ Auf diese Weise sollte ein Unternehmen einige wesentliche, aber auch nicht zu viele Ziele auswählen, die zentral für die Leistung eines Mitarbeiters sind. Das bedeutet laut Lübberstedt: „In verkaufsorientierten Unternehmen ist der Umsatz eine sehr bedeutende Zielgröße.“ Ebenso wichtig sei jedoch unter anderem auch die Kundenzufriedenheit – berechnet zum Beispiel durch die Anzahl der Kunden, die auch ein zweites Mal kaufen.

Eine solche Ausgewogenheit der Ziele wurde gerade in der Finanzbranche oft nicht beachtet. So erklärt Berater Braun: „Hier gab es häufig hohe Belohnungen dafür, dass sich ein bestimmtes Produkt in einer bestimmten Zeitspanne besonders gut verkauft hat – ein kapitaler Fehler.“ Die variable Vergütung dürfe sich keinesfalls ausschließlich an derart oberflächlichen Steigerungsraten orientieren. Ausschlaggebend müssten viel mehr „echte Ergebnisse“ sein: das konsolidierte Geschäftsergebnis etwa, der Wertschöpfungszuwachs oder die Erfüllung ganzheitlicher Unternehmensziele.

Darüber hinaus empfehlen die Berater dringend, gerade bei hohen variablen Vergütungen auf längere Zeithorizonte zu setzen, um dem in vieler Hinsicht fatalen Kurzfristdenken entgegenzuwirken. So plädiert Wolf bereits seit Jahren für folgendes Modell: Nach Ablauf eines Jahres wird nur ein Teil der variablen Vergütung ausgezahlt. Der Rest folgt Stück für Stück, wenn auch die folgenden Jahre gut gelaufen sind. Damit setzt der Berater auf eine Methode, die derzeit aufgrund der öffentlichen Kritik und nicht zuletzt auch eines neuen Gesetzes zur Angemessenheit von Vorstandsvergütungen in den Dax-Unternehmen verstärkt umgesetzt wird. So wurde zum Beispiel auch die variable Vergütung von Josef Ackermann, dem Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank, dieses Mal nicht auf einen Schlag ausgezahlt. Der Löwenanteil wird zunächst zurückgestellt und ist an die Erfolge der Folgejahre geknüpft.

Beispiel Egon Zehnder: Ein unkonventionelles Modell

Ein weiterer wichtiger Punkt, den es bei der Gestaltung von Boni zu beachten gilt: Wer mit individuellen Prämien direkte Konkurrenz unter den Mitarbeitern schürt, wird diese damit nicht gerade zur Zusammenarbeit ermuntern und auch keine Synergien zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen erzielen können. Ein Sachverhalt, dem zum Beispiel das renommierte und sehr erfolgreiche Personalberatungsunternehmen Egon Zehnder Rechnung trägt. Hier sind die über 370 Berater in 37 Ländern zu einem einzigen Profit-Center zusammengefasst. Zudem verzichtet Egon Zehnder für die über 370 Berater weltweit bewusst auf die branchenübliche individuelle Erfolgsvergütung. Die Berater sind dafür am Erfolg des gesamten Unternehmens beteiligt, die Prämie steigt mit der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit.

Damit zeigt Egon Zehnder, dass sich eine unkonventionelle Vorgehensweise durchaus lohnen kann. Und die Berater betonen auch oftmals, dass die variable Vergütung nicht zwingend für jedes Unternehmen das passende Konzept ist. Entscheidet es sich jedoch dafür, ist es laut den Experten wichtig, dass sich das aufgestellte Kennzahlensystem nicht verselbstständigt und zum alleinigen Führungsinstrument wird. „Der Chef muss nach wie vor die Leistung seiner Mitarbeiter beurteilen. Das kann kein System von Zahlen übernehmen“, ist zum Beispiel Hossiep überzeugt. So dürften Führungskräfte sich nicht hinter den Kennzahlen verstecken und nur noch oberflächlich über Zahlen sprechen. Viel wichtiger sei es, sich auf die Arbeit an sich zu konzentrieren und darüber zu reden, wie diese besser gemacht werden kann. Eine derartige Forderung löse jedoch nicht überall Begeisterungsstürme aus, berichtet der Wissenschaftler und Berater von seinen Erfahrungen in der Unternehmenswelt.

Entscheidende Frage: Was ist der eigene Beitrag fürs Unternehmen?

Auch der Psychologe und Managementberater Gunther Wolf hat in diesem Zusammenhang bereits ablehnende Reaktionen erlebt und berichtet noch einmal von einer Baumarktkette, die er beraten hat. Diese wollte die Mitarbeiter am Umsatz beteiligen. Als Berater empfahl Wolf den Filialleitern, mit jedem Mitarbeiter darüber zu sprechen, was genau sein persönlicher Beitrag zur Umsatzsteigerung sein könne. Die Filialleiter reagierten auf diesen Rat unterschiedlich: Während einer pikiert fragte: „Muss ich mich denn wirklich auch mit den Kassiererinnen darüber unterhalten?“, machte sich der andere hoch motiviert ans Werk und sprach mit der gesamten Belegschaft. Eines der Resultate, über das er sehr glücklich war: Zum Bekanntenkreis einer seiner Kassiererinnen zählte der damals schon sehr bekannte Fußballprofi Lukas Podolski. Durch den privaten Kontakt konnte die Verkäuferin den Fußballstar für mehrere Autogramm-Stunden gewinnen und damit einen wichtigen Beitrag zur Umsatzsteigerung leisten.

Generell ist es laut Wolf wichtig, auf das Menschenbild zu achten, das hinter der variablen Vergütung steht. So sei es ein beachtlicher Unterschied in der Wirkung, wenn ein Unternehmen die Haltung verkörpere: Wir glauben, unsere Mitarbeiter legen sich nur dann ins Zeug, wenn wir ihnen viel Geld dafür bezahlen. Oder, ob die Philosophie lautet: Wir wollen die Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens teilhaben lassen. Schließlich hänge der Erfolg der variablen Vergütung zum großen Teil auch von einer Unternehmenskultur ab, in der Mitarbeiter und Unternehmensführung konstruktiv zusammenarbeiten.

Unbedingt verhindern: Feilschen im Zielvereinbarungsgespräch

So sei eine partnerschaftliche Zusammenarbeit auch gerade bei den Zielvereinbarungsgesprächen gefragt. Anderenfalls würden diese in unproduktivem Feilschen ausarten. Denn, so erklärt Wolf: „Ziele müssen ausreichend hoch und gerade noch erreichbar sein.“ Aber: Wenn man an die Ziele eine variable Vergütung hängt, gehen die Ziele, die sich die Mitarbeiter selbst setzen, schlagartig runter. Schließlich weiß jeder: Je niedriger die Ziele gesteckt sind, desto leichter fällt es, die Ziele zu erreichen und an die besonders lukrative Vergütung bei einer Zielüberschreitung zu kommen. Da der Chef dies natürlich auch weiß und gegensteuern möchte, folge daraus ein unproduktives Feilschen, bei dem es mehr um Sieg oder Niederlage als um einen ernsthaften fachlichen Austausch geht.

Um dies zu umgehen, setzt Wolf eine Methode namens Zieloptimierung ein. Bei dieser erhält der Mitarbeiter dann den höchsten Bonus, wenn er das selbst gesteckte Ziel genau erreicht. Kommt der Mitarbeiter darüber, gibt es einen Abschlag, bleibt er darunter selbstverständlich auch. Die lukrativen Entgeltzonen liegen damit nicht bei weit übertroffenen Niedrigzielen, sondern bei sehr hohen und plangenau erreichten Zielen. Dies sorge nicht nur für ein konstruktiveres Miteinander von Chef und Mitarbeiter und eine gerechtere und sinnvollere Verteilung der Boni, sondern auch für bessere Planzahlen im Unternehmen.

Boni nachträglich anpassen, wenn die Marktlage es erzwingt

Dass Zielvereinbarungen – um motivierend zu wirken – ehrgeizig, aber auch erreichbar sein sollten, bringt derzeit weitere Schwierigkeiten mit sich. Können nämlich die vereinbarten Ziele, zum Beispiel aufgrund der allgemein schwierigen Wirtschaftslage, auch bei größter Anstrengung nicht erfüllt werden, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter dadurch nicht angespornt, sondern im Gegenteil frustriert werden. Auch diese Gefahr sollte nach Ansicht der Experten ein gutes Vergütungssystem vorwegnehmen – etwa indem die konjunkturabhängige Größe nur eine von mehreren ist oder sich der Erfolg des Unternehmens nicht an absoluten, sondern an relativen Zielgrößen misst. Dazu zählen zum Beispiel die Steigerung des Marktanteils oder die Steigerung des Umsatzes im Vergleich zum Wettbewerb. Dennoch, so erklärt Vergütungsberater Wolf: „Ein schlechteres Unternehmensergebnis sollte auf jeden Fall auch Einfluss auf die Höhe der Boni haben. Sonst zahlt das Unternehmen hohe Gehälter trotz schlechter Zahlen und bringt sich damit in Schwierigkeiten.“

Auch Walter Braun will die Krise nicht als Gegenargument für Zielvereinbarungen und variable Vergütung gelten lassen. Im Gegenteil, so erklärt Braun: „In Zeiten des Wachstums ist es einfach zu planen. Da nimmt man einfach die bewährte jährliche Steigerungsrate.“ In Krisenzeiten hingegen halten die Zielvereinbarungen dazu an, ganz genau hinzuschauen und zu besprechen, welche Chancen es gibt und wie diese realisiert werden können. Zudem gilt seiner Ansicht nach: „Wenn sich die vereinbarten Ziele nicht erreichen lassen und die Mitarbeiter davon zu große Nachteile haben, sollte ein Unternehmen auch den Mut zur Korrektur haben.“ In turbulenten Zeiten oder schwer planbaren Geschäftsbereichen könne es zudem sehr vernünftig sein, Zielvereinbarungsgespräche unterjährig zu führen, um kurzfristigen Entwicklungen Rechnung zu tragen.

Investmentbanker-Boni zeigen: Der Geldanreiz vebraucht sich

Darauf, wie man die ausgeuferten Bonus-Zahlungen der Investment-Banker wieder in den Griff bekommen könnte, haben hingegen auch die Vergütungsberater keine befriedigende Antwort. Es sei davon auszugehen, dass sich in diesem Bereich eine reine Wettbewerbs- und Geldorientierung ausgebildet hat, die so einfach nicht wieder zurückzudrehen sei. Insgesamt können die Unternehmen aber laut Kienbaum-Berater Lübberstedt durchaus gegensteuern, indem sie stärker als bislang auf nicht-monetäre Anreize setzen, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. So würden zum Beispiel interessante Aufgaben, ein angenehmes Arbeitsklima und eine gute Work-Life-Balance bei jungen Arbeitnehmern stark an Bedeutung gewinnen.

Und auch Rüdiger Hossiep erklärt: „Wir wissen zwar, dass ein niedriges Gehalt Menschen demotiviert. Das heißt aber im Umkehrschluss nicht, dass Mitarbeiter besonders motiviert sind, wenn sie besonders hoch bezahlt werden.“ Motiviert seien sie vielmehr dann, wenn ihnen Anerkennung zuteil werde, und zwar nicht primär pekuniäre. Hossiep: „Wenn Sie Menschen vor allem mit Geld motivieren, müssen Sie ihnen immer mehr zahlen, um neue Anreize zu schaffen. So sind die Riesenboni, über die wir heute sprechen, schließlich auch zustande gekommen.“

ANDREA BITTELMEYER

 

So gelingt die Kopplung von Zielen und Boni

Die Kopplung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung gilt als hochwirksam, kann jedoch auch nach hinten losgehen. Damit dies nicht geschieht, gilt es einige Punkte zu beachten:

1. Nachhaltig belohnen

Wer die variable Vergütung ausschließlich an kurzfristige Ziele knüpft, fördert kurzfristiges Denken. Dieses birgt viele Gefahren: So können zum Beispiel übereifrige Verkäufer die Kunden schlecht beraten und für immer verprellen. Gerade bei besonders hohen variablen Vergütungen sollte die Auszahlung an die Erfolge der folgenden Jahre gekoppelt sein.

2. Sinnvolle Ziele setzen

Die Ziele für den einzelnen Mitarbeiter sollten sich aus den Unternehmenszielen ableiten. In der Regel ist eine Kombination mehrerer Ziele sinnvoll. Wichtig ist auch, die Botschaft zu überdenken, die hinter den Zielen steckt. Belohnt beispielsweise ein Pflegedienst seine Mitarbeiter dafür, dass sie die Firmenwagen umsichtig behandeln, läuft er Gefahr, dass die Mitarbeiter erwarten, auch für weitere Selbstverständlichkeiten bezahlt zu werden. Besser wäre hier: eine niedrige Unfallquote als Bedingung dafür zu nehmen, dass der Mitarbeiter überhaupt einen Bonus bekommt. Die Belohnung gibt es jedoch für gute Leistungen.

3. Höhe der Boni überdenken

Die Rechnung „je höher der Bonus, desto besser wird auch die Leistung“, geht nach Meinung der Experten nicht auf. Bei zu hohen Anreizen besteht vielmehr die Gefahr, dass die Mitarbeiter nur noch auf die Zahlen starren, statt sich inhaltlich mit ihrer Arbeit auseinanderzu setzen. Zudem wächst der Anreiz, im Zweifelsfall für die eigenen Interessen und gegen das Unternehmen zu arbeiten.

4. Auf die Haltung achten

Der Erfolg der variablen Vergütung ist auch eine Frage der Unternehmenskultur. Wird zwischen den Zeilen signalisiert, dass die Mitarbeiter nur gut arbeiten, wenn man sie dafür extra bezahlt, wird nur schwer ein konstruktives Miteinander entstehen. Vielversprechender ist die Grundhaltung, die Mitarbeiter am gemeinsam erzielten Erfolg beteiligen zu wollen.

5. Führungsaufgaben nicht dem System überlassen

Eine Steuerung des Unternehmens allein über Kennzahlen und Gehalt verspricht nicht den gewünschten Erfolg. Der Chef muss auch weiterhin die Leistung des Mitarbeiters ganzheitlich betrachten und sich mit dem Mitarbeiter und dessen Arbeit inhaltlich auseinandersetzen. Nur so kann die Leistung nachhaltig gesteigert werden.

6. Krisen und Umsatzeinbrüche einbeziehen

Auch wenn es niemand gerne hört: In der Wirtschaftswelt geht die Entwicklung nicht immer nur nach oben. Ein Vergütungssystem muss dies berücksichtigen – indem es auch konjunkturunabhängige Größen einbezieht oder mit relativen Zielen wie zum Beispiel der Steigerung des Marktanteils arbeiten.

zurück zur Übersicht