managerSeminare, Juli 2014

Tschüss Chef!
 

Die hierarchiefreie Firma – der kühne Zukunftstraum progressiver Organisationsentwickler – ist mancherorts schon Realität: Einige Pionier-Unternehmen setzen bereits heute konsequent auf die Selbstorganisation und Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter. Die mutigsten Firmenchefs haben sich gleich selbst entmachtet. Einblicke in eine Business-Welt, die führungslos funktioniert – wenn auch nicht immer reibungslos.

Stellen sich erfahrene Führungskräfte bei der Berliner Unternehmensberatung Partake vor, verstehen sie häufig die Welt nicht mehr. Auf jeden Fall läuft für sie das Bewerbungsgespräch vollkommen anders als gewohnt. Fragt der Kandidat zum Beispiel nach dem Titel, den er bei seinem neuen Arbeitgeber erhalten wird, antwortet Firmenchef Juergen Erbeldinger: „Gar keinen.“ Erkundigt er sich, wie viele Mitarbeiter er unter sich haben wird, erwidert Erbeldinger: „Das weiß ich nicht. Das wird sich zeigen.“ Offen bleibt auch, an welchen Projekten der neue Berater arbeiten oder wer zu dessen engsten Kollegen zählen wird.

Antworten auf diese Fragen gibt es nicht. Denn Erbeldinger hat in seinem 70 Mitarbeiter zählenden Unternehmen sämtliche festen Strukturen und Hierarchien abgeschafft. Seit rund zwei Jahren gibt es bei Partake weder Abteilungen noch Führungspositionen. Für jedes Projekt, das angestoßen wird, bildet sich ein neues Team und auch eine neue Form der Führung heraus. „Ob zum Beispiel eine Leitungsfunktion entsteht und wie diese ausgestaltet ist, entscheiden die Teammitglieder gemeinsam – und das jedes Mal neu“, erklärt Erbeldinger.

„Feuert die Führungskräfte!“ fordert Gary Hamel

Erbeldinger ist einer der ersten Firmenchefs, die konsequent umsetzen, was viele Managementexperten als Idealtypus eines modernen Unternehmens beschreiben: die hierarchielose beziehungsweise agile oder dynamische Organisation. Zu deren typischen Kennzeichen zählt, dass Chefposten gar nicht oder nur auf Zeit vergeben und auch nicht von oben besetzt werden. Stattdessen entscheidet das Team, wie und von wem ein Projekt geleitet wird. Bei der Reinform der hierarchielosen Organisation sind die Teams zudem selbst für ihre Kennzahlen verantwortlich. Probleme klären sie untereinander. Und jeder einzelne Mitarbeiter entscheidet für sich, an welchen Projekten er arbeitet.

Organisationsexperten zufolge führt diese Art der Unternehmensführung, die man auch als Selbstorganisation bezeichnet, zu besseren Entscheidungen. Denn wer sollte besser über einen Projektverlauf entscheiden können als die Mitarbeiter, die daran arbeiten? Eine feste und vor allem starre Hierarchie hingegen verfälscht die Entscheidungen im Unternehmen und verlangsamt sie obendrein, glauben Experten wie der Managementvordenker Gary Hamel. Als weiteres Argument für die Selbstorganisation gilt der Motivationsschub durch Selbstverpflichtung: Wer sich aussuchen kann, woran er arbeitet, ist besonders engagiert. Daher fordert Hamel plakativ: „Feuert die Führungskräfte!“

Ein radikaler Schritt, der aber notwendig ist, um ein Unternehmen möglichst gut für die Zukunft aufzustellen, meint auch Erbeldinger. Denn die Unternehmenskulturen seien mittlerweile zwar partizipativer geworden. „Im Grunde aber ist das alte Modell geblieben“, so der Partake-Gründer. Der Chef oder der Vorstand haben eine Vision, ein Ziel, eine Strategie und der Rest der Truppe muss diese unter Anleitung umsetzen. Das löst Erbeldinger zufolge Reaktanzen bei den Mitarbeitern aus, behindert Innovationen und taugt zudem nicht für komplexe Problemstellungen.

Dass das klassische Managementmodell grundlegend erneuert werden muss, ist eine Erkenntnis, die sich derzeit vor allem in Firmen durchsetzt, die mit schnellem Wandel zu kämpfen haben und sich daher nach neuen Strukturen umsehen – etwa Unternehmens- und IT-Beratungen. Wird die Forderung nach dem hierarchiefreien Unternehmen stringent umgesetzt, räumt sich selbst der Firmenchef keine direkte Weisungsbefugnis mehr ein. So wie Erbeldinger, der bei Partake konsequent auf das sogenannte Freiwilligkeitsprinzip baut. Das bedeutet: Jeder Mitarbeiter entscheidet für sich: An was will ich arbeiten? Mit wem will ich arbeiten? Und wo will ich arbeiten? Die einzige Vorgabe, die Erbeldinger macht: 180 Tage im Jahr muss ein Berater nachgewiesenermaßen an Projekten arbeiten, 40 Tage hat er zur freien Verfügung und 25 Tage Urlaub.

Interessiert ein Auftrag keinen, wird er abgelehnt

Auch ob ein Projekt überhaupt zustande kommt, bestimmt bei Partake nicht der Chef, sondern die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter bzw. das Marktprinzip. Ob zum Beispiel ein neues Vorhaben gestartet oder ein Kundenauftrag angenommen wird, entscheiden Angebot und Nachfrage. Will keiner der Mitarbeiter an einem vorgestellten Projekt arbeiten, wird die Idee nicht realisiert, ja sogar ein Kundenauftrag abgelehnt. Auch ob neue Mitarbeiter eingestellt werden, entscheiden die Teams allein. „Meine Zustimmung ist nicht nötig“, erklärt Erbeldinger.

Um sein Unternehmen gemäß seiner neuen Überzeugung aufzustellen, hat Erbeldinger ein eigenes agiles Managementsystem entwickelt. Dabei griff er als studierter Volkswirt auf Marktmodelle ebenso wie auf die neuartige Methode Design Thinking zurück, bei der Innovationen gemeinsam im Team entwickelt werden. Wichtige Impulse lieferte zudem das agile Projektmanagement, das sich insbesondere in IT-Unternehmen zunehmend durchsetzt. Als Grundprinzip gelten auch hier eigenverantwortlich handelnde Teams, die ohne klassische Führung, dafür aber nach bestimmten Regelwerken zusammenarbeiten.

Animiert durch das agile Projektmanagement haben auch die IT-
Beratungsunternehmen it-agile und oose, beide mit Sitz in Hamburg, den Schritt gewagt, agile Prozesse auf die Unternehmensführung zu übertragen. Für notwendig erachteten sie dies, als sie eine bestimmte Größe überschritten hatten und sie sich selbst eine ungesunde Bürokratisierung attestierten.

Anstelle von Abteilungen gibt es bei oose mit seinen ca. 40 Mitarbeitern heute sogenannte Kreise. Jeder Mitarbeiter kann in jedem Kreis mitarbeiten und sich dort einbringen, wo es sinnvoll ist. Bernd Oestereich hat seinen eigenen Chefposten komplett aufgegeben. Verblieben ist lediglich ein Geschäftsführer, der den formalen Rest übernimmt. Auch er jedoch hat sich mit allen Konsequenzen zurückgezogen und nimmt hauptsächlich eine Beobachterrolle ein: Wenn durch die Entscheidungen der einzelnen Kreise ein Ungleichgewicht aufkommt, meldet er auch dieses wieder ins Unternehmen zurück. Dort wird dann gemeinsam nach einer Lösung gesucht.

Auch das IT-Beratungshaus it-agile arbeitet mit selbstverantwortlich entscheidenden Teams, die vollständig ohne Teamleiter auskommen. Dabei handelt es sich um eine Vorgehensweise, die die Mitarbeiter aus dem agilen Projektmanagement kennen. Damit die nicht-hierarchischen Abstimmungsprozesse funktionieren, dürfen die Teams nach den Erfahrungen von Geschäftsführer Henning Wolf nicht stärker als sechs oder sieben Mann sein.

Viele Wege führen zu guten Entscheidungen

Bleibt die Frage: Wie entscheidet ein Team ohne Führungskraft? Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten, die je nach Art der Entscheidung ausgewählt werden. So gibt es bei oose beispielsweise den sogenannten Konsent. Im Rahmen dieses Verfahrens wird abgefragt, ob jemand einen schwerwiegenden Einwand gegen eine Entscheidung hat. Ein einziges Veto verhindert die Entscheidung und der Kreis sucht nach einer Lösung, bei der alle Einwände aufgelöst beziehungsweise berücksichtigt worden sind. Auch das Priorisieren erfolgt gemeinsam im Team. Hier wird gefragt: Wer arbeitet gerade an was? Wofür haben wir Energie? Wenn niemand Zeit hat, fällt eine Aufgabe hinten runter. „Gearbeitet wird dort, wo es weh tut oder daran, wofür die Leute brennen“, sagt Oestereich.

Bei it-agile kommen ebenfalls unterschiedliche Vorgehensweisen zum Einsatz, wenn Entscheidungen im Team anstehen. Möglich ist zum Beispiel auch hier eine so genannte Konsent-Entscheidung, die Henning Wolf so beschreibt: „Ein Projekt wird dann umgesetzt, wenn niemand ein Veto einlegt und mindestens eine Person dafür ist.“ Möglich sind jedoch auch ein klassischer Mehrheitsbeschluss oder der „konsultative Individualentscheid“. Letzteres heißt, dass ein einzelner Mitarbeiter mit einer Entscheidung betraut wird. Zum Beispiel, ob es in der Firma eine generelle Gehaltserhöhung geben soll. Um zu einem Entschluss zu gelangen, soll er sich die Zahlen genau anschauen, aber auch möglichst viele Menschen zum Thema befragen – Mitarbeiter aus der Firma, aber auch externe Experten. Schließlich kommt er zu einem Ergebnis, das auf jeden Fall umgesetzt wird. Wolf: „Das ziehen wir dann auch so durch.“

Zu Themen, die das gesamte Unternehmen betreffen, werden bei it-agile Großgruppenkonferenzen anberaumt, an denen alle Mitarbeiter teilnehmen. So etwa zum für die IT-Beratung sehr wichtigen Thema Dienstreisen, bei dem es immer wieder zu Diskussionen gekommen war. Eines der Ergebnisse nach zweieinhalb Tagen: Es gibt keine Vorschriften mehr bei den Reisebuchungen. Es herrscht vollkommenes Vertrauen. Wolf: „Wir gehen davon aus, dass jeder Mitarbeiter vernünftig mit unserem gemeinsamen Geld umgeht.“ Bislang wurde er nicht enttäuscht.

Karriereplanung wird zur Kollegensache

Ohnehin können sich Firmeninhaber nach den Erfahrungen der Selbstorganisationspioniere sicher sein, dass auch in einem weitgehend hierarchielosen Unternehmen in ihrem Interesse gehandelt wird. Eine selbstverantwortete Urlaubsplanung etwa mündet nicht in eine Freizeitmentalität. „Wenn es einmal Ausreißer gibt, regelt sich das über die Kontrollmechanismen in der Gruppe“, erklärt Wolf.

Auch, wenn die Mitarbeiter gegenseitig über ihre Gehälter bestimmen, entsteht keine Aufwärtsspirale. Um die Gehälter gerecht festzulegen, wird bei it-agile ein Gremium aus vier Mitarbeitern bestimmt. Zwei Mal im Jahr entscheiden diese sogenannten Gehaltschecker über anstehende Gehaltserhöhungen. Dazu sprechen sie mit den betreffenden Mitarbeitern, ihren Kollegen und mit den Kunden. Die neue Art der Gehaltsfindung bedeutet auch, dass jeder Mitarbeiter über das Gehalt der anderen Bescheid weiß. Damit die Teams auch wirklich eigenverantwortlich handeln können, benötigen sie freilich Informationen, die klassischerweise der Firmenleitung vorbehalten sind. Diese Transparenz wird als „Open Book“ bezeichnet.

Auch beurteilt werden die Mitarbeiter bei it-agile nicht mehr von oben, sondern in Form einer sogenannten Peer-to-Peer-Bewertung. Jeder Mitarbeiter bekommt von hierarchisch Gleichgestellten Feedback darüber, wo seine Stärken liegen, wo er sich noch verbessern und wohin er sich entwickeln könnte. „Damit ist eine sinnvolle Karriereplanung gegeben“, sagt Wolf.

Es ist nicht so, dass unter den Bedingungen der Selbstorganisation sämtliche Regeln wegfallen. Im Gegenteil: Regeln braucht es, denn sie geben Orientierung. Das zeigt nicht zuletzt das Beispiel der Firma W.L. Gore – bekannt durch ihre atmungsaktive Gore-Tex-Bekleidung. Der Konzern, der weltweit 10.000 Mitarbeiter beschäftigt, folgt bereits seit seiner Gründung im Jahr 1958 der Devise: So wenig Hierarchie wie möglich. Auch hier bedeutet das: Die Mitarbeiter erhalten keine Aufträge, sie verpflichten sich vielmehr selbst zu Aufgaben. Ihren Stärken folgend, stoßen sie eigene Projekte an und suchen unter ihren Kollegen Mitstreiter dafür. Die Führungskräfte im Unternehmen werden nicht von oben bestimmt. Sie kristallisieren sich aus den Teams heraus und können ihre Position auch wieder verlieren (siehe auch Kasten).

Bei allen Handlungen gelten für die Mitarbeiter bei Gore stets vier Prinzipien: Freiheit, Selbstverpflichtung, Fairness und Waterline. Beim Waterline-Prinzip wird das Unternehmen mit einem Schiff verglichen, in dem alle Mitarbeiter sitzen. Das Prinzip besagt: Jeder darf experimentieren und dabei Fehler machen, bildlich gesprochen: Löcher in die Bootswand bohren. Und zwar solange er sich dabei oberhalb der Wasserlinie des Bootes befindet. Was sich aber unterhalb der Wasserlinie abspielt – will heißen: was langfristig dem Erfolg oder dem Image er Firma schaden könnte – soll vermieden werden. Daher sollen sich die Mitarbeiter bei allen Projekten stets zwei Fragen stellen: Lohnt es sich, so viel Energie zu investieren? Und: Falls alles schief geht, wäre das Scheitern zu verkraften? Beantwortet das Team beide Fragen mit „Ja“, kann das Projekt beginnen.

Die Abschaffung der Führungskräfte führt anfangs oft zu einem Vakuum

Auch in den Unternehmen, die vollständig ohne Chefs auskommen, gilt: „Nicht auf die Führung wird unter den Bedingungen der Selbstorganisation verzichtet, sondern auf die Führungskräfte“, wie es Bernd Oestereich von oose formuliert. Die Aufgaben, die bislang Führungskräfte übernommen haben, werden jetzt auf mehrere Teammitglieder verteilt. So ist zum Beispiel einer für die Moderation in der Gruppe zuständig, ein anderer übernimmt die Kommunikation nach außen. Besonderen Wert legt Oestereich auf die Entkoppelung der beiden großen Führungsaufgaben, zwischen denen sich vor allem mittlere Manager häufig aufreiben: Ergebnisse fordern und überwachen auf der einen Seite und das Fördern und Coachen der Mitarbeiter auf der anderen Seite.

Die Umstellung seiner Firma oose erlebte der langjährige Geschäftsführer nicht zuletzt als Befreiung, weil dieser Zwiespalt wegfiel. Dennoch war es auch für Oestereich schwierig loszulassen. „Mit der Abschaffung der Führungspositionen entstand ein Vakuum, eine große Belastung und viel Verunsicherung“, erklärt er. Plötzlich standen Entscheidungsbedarfe im Raum, die nicht aufgegriffen wurden. In anderen Fällen hätte Oestereich anders gehandelt als seine Mitarbeiter. Doch er betont: „Wenn man von der Selbstorganisation überzeugt ist, gehört das dazu.“

Auch für Erbeldinger war die Umstellung nicht immer leicht. Etwa als er das erste Mal einen Auftrag absagte, weil sich kein Mitarbeiter dafür erwärmen konnte. Damals dachte er: „Um Gottes Willen, was machst Du hier gerade?“ Mittlerweile jedoch erklärt er dem Kunden in solchen Fällen selbstbewusst: „Zu diesen Konditionen ist Ihr Auftrag für uns einfach nicht attraktiv.“ Das schützt auch vor Selbstausbeutung. Denn gerade kleine Unternehmensberatungen wie Partake ließen sich bei herkömmlicher Vorgehensweise zu oft im Preis drücken, so Erbeldinger.

Keine Kuschelmentalität: Nicht jeder Mitarbeiter kommt ohne Chef gut klar

Das selbstbestimmte und freiwillige Arbeiten hat für die Mitarbeiter nichts mit Kuschelmentalität zu tun. Dafür sorgen zum einen die knallharten Fakten der Wirtschaftswelt und zum anderen die Gruppenmechanismen, die teilweise sogar unerbittlicher wirken als eine gutsherrenartige Bewertung durch einen Vorgesetzten. „Niemand kann mehr sagen, der Chef sei doof, wenn er sich ungerecht bewertet oder zu schlecht bezahlt fühlt“, erklärt Erbeldinger.

Wer seine Kollegen nicht von seinen Ideen überzeugen und in der Folge keine eigenen Projekte initiieren kann, ist oftmals frustriert. Ebenso ergeht es ehemaligen Führungskräften, die keine Leitungsfunktion mehr bekommen. So kann die Karriere in den neuen Unternehmen ein schnelles Ende finden. Das kommt gar nicht so selten vor. So hat sich zum Beispiel bei Partake durch die Umstellung die Belegschaft fast vollständig ausgetauscht. Nur 20 Prozent der ehemaligen Mannschaft sind heute noch an Bord.

Einen typischen Trennungsprozess beschreibt Erbeldinger so: Bei Partake fragen sich die Mitarbeiter gegenseitig, ob sie an einem Projekt mitarbeiten wollen, weil sie das Know-how und die Kompetenzen des anderen schätzen. Wenn jemand über vier Wochen lang keinen Tag auf einem Projekt gearbeitet hat, weiß Erbeldinger, dass dieser Mitarbeiter nicht mehr lange in der Firma bleiben wird: „Die Leute merken dann auch selbst: Das wird hier nichts.“ Der ehemalige Firmenchef meint daher: „Die Umstellung auf die neuen Strukturen war die härteste Personalentscheidung, die ich jemals getroffen habe.“

Bleiben bzw. kommen kann, wer sich in dem Umfeld wohlfühlt und erfolgreich arbeiten kann. Häufig sind das laut Erbeldinger Menschen, die an Projekten arbeiten wollen, für die sie brennen. Oftmals ist ihnen das mehr wert als ein hohes Gehalt. Trotzdem lasse sich kaum vorhersagen, ob ein Mitarbeiter gut mit den ungewöhnlichen Strukturen von Partake zurechtkommen wird, so Erbeldinger. Zu oft habe er mit seiner Einschätzung falsch gelegen – und auch ehemals erfolgreiche Mitarbeiter an den neuen Bedingungen scheitern sehen.

Auch die Anforderungen an Führung ändern sich und können für Chefs, die aus einer traditionellen Unternehmenswelt kommen, sehr ungewohnt sein. Denn in agilen Unternehmen agieren Führungskräfte konsequent als Moderatoren von Unternehmensprozessen. Sie wissen, dass sie das Wissen und die Kompetenz ihrer Teams und ihrer gesamten Mitarbeiterschaft anzapfen müssen. „Man benötigt dabei ganz andere Führungs-Softskills als für Beurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräche“, ist Oestereich überzeugt. Gefragt sind Moderations- und Verhandlungsgeschick sowie die Fähigkeit, einander richtig zuzuhören und sicherzustellen, dass man sich auch verstanden hat.

Die Pioniere waren schnell – und raten anderen zur Vorsicht

Die Pionier-Unternehmen haben sehr schnell umgebaut, anderen Unternehmen raten sie jedoch zur Vorsicht. „Häufig haben wir die Veränderungsschritte zu groß gewählt, das brachte eine zu große Verunsicherung mit sich“, erklärt Henning Wolf von it-agile. Beim zweiten Mal würde er die Umstellung langsamer angehen. Als Geschäftsführer behält er sich in seinem Unternehmen zudem bis heute vor, bei bestimmten Themen selbst Vorgaben zu machen. Sein Credo: „Jeder Firmenchef muss wissen, wie viel Entscheidungsmacht er sich vorbehalten will.“ Ein Agieren gegen die eigene Überzeugung sei nicht sinnvoll.

Oestereich rät anderen Firmen – insbesondere denen, die an Quartalsergebnissen gemessen werden – ebenfalls von einer Radikalkur ab. Lieber sollten sie zunächst an einzelnen Punkten ansetzen und zum Beispiel die Meetingkultur oder den Prozess der Entscheidungsfindung im Unternehmen verändern. Auch eine sofortige Umsatzsteigerung sollten sie nicht erwarten. Schon wegen des Lehrgeldes, das in der Umstellungsphase gezahlt werden müsse. Dennoch ist Oestereich sicher, dass sich der Schritt in die Selbstorganisation gelohnt hat: „Wir sind überzeugt, dass wir nach dem Umbau besser aufgestellt sind: sehr dynamisch, anpassungsfähig und flexibel.“

 

Typisch ohne Chef: Was agile Unternehmen auszeichnet

Nicht jedes agile Unternehmen funktioniert gleich. Und nicht jedes Unternehmen setzt alle Elemente gleichermaßen um. Dennoch gibt es typische Kennzeichen:

In agilen Unternehmen gibt es eine sehr flache oder gar keine feste Hierarchie. Auch Leitungsfunktionen gibt es oftmals gar nicht oder nur auf Zeit.

Teams bestimmen ihre Teamleiter selbst oder kommen ohne klassische Leitungsfunktion aus. Die Führungsaufgaben werden nach bestimmten Regeln auf mehrere Personen verteilt.

Mitarbeiter werden als eigenverantwortlich handelnde Experten betrachtet und nicht als Befehlsempfänger. Ihnen wird zugetraut, im Sinne des Unternehmens gute und sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Die Führungskräfte agieren als Moderatoren von Unternehmensprozessen. Sie wissen, dass sie das Know-how und die Kompetenz ihrer Teams bzw. ihrer gesamten Mitarbeiterschaft anzapfen müssen. Oder anders formuliert: Sie setzen auf die kollektive Intelligenz im Unternehmen.

Dynamische Organisationen etablieren eine demokratische Form der Entscheidungsfindung. Dabei gibt es verschiedene Ausgestaltungsformen – vom klassischen Mehrheitsbeschluss bis zum konsultativen Individualentscheid.

Teams oder Kreise treffen ihre Entscheidungen selbst und eigenverantwortlich. Sie können ohne Erlaubnis von oben handeln. Häufig können sie sogar ohne Rücksprache mit der Firmenleitung neue Mitarbeiter einstellen.

Agile Unternehmen verfolgen, damit ihre Mitarbeiter entscheidungsfähig sind, eine sogenannte Open-Book-Philosophie. Das heißt: Alle Mitarbeiter können alle Kennzahlen des Unternehmens einsehen. Das gilt auch für die Gehälter ihrer Kollegen.

A Die Mitarbeiter werden nicht länger von ihrem Chef beurteilt, sondern – in einer sogenannten Peer-to-Peer-Bewertung von ihren Kollegen. Auch die Gehälter werden oftmals auf diese Weise bestimmt.

 

Pioniere agiler Unternehmensführung:

dm Drogeriemarkt (50.000 Mitarbeiter)
Als Firmenchef Götz Werner bemerkte, dass die bestehenden Unternehmensstrukturen wichtige Entscheidungen in den Filialen verlangsamten, krempelte er die Hierarchie um: Den Mitarbeitern wurde größeres Vertrauen entgegengebracht und mehr Verantwortung übertragen. Heute bestimmen sie das Sortiment der Filialen weitgehend selbst und handeln untereinander Dienstpläne und Gehälter aus. Auch Verbesserungsvorschläge sind auf jeder Ebene erwünscht und werden schnell, teilweise ohne Rückversicherung in der Zentrale, umgesetzt.

Morning Star (400 Mitarbeiter)
Das Unternehmen Morning Star aus Kalifornien kommt komplett ohne Hierarchien aus. Beim weltgrößten Tomatensoßen-Hersteller gibt es keine Anweisungen von oben, keine Beförderungen und keine Titel. Der Gründer des Unternehmens möchte auf keinen Fall CEO genannt werden. Die Mitarbeiter können neue Maschinen einkaufen, Kollegen einstellen, sich gegenseitig beraten und handeln, ohne eine Erlaubnis von oben eingeholt zu haben.

Semco (3.000 Mitarbeiter)
Das brasilianische Maschinenbau-Unternehmen, das von Firmenchef Ricardo Semler in den 1990er Jahren aus persönlicher Überzeugung vollkommen umstrukturiert wurde, gilt als das Vorzeigeunternehmen für demokratische Strukturen schlechthin. Semler reduzierte die ehemals zwölf Hierarchiestufen auf drei. Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf alle Informationen. Sie stellen neue Mitarbeiter ein und legen fest, wann sie neue Produkte herstellen wollen und zu welchen Preisen diese verkauft werden. Auch entscheiden die Mitarbeiter selbst, wie lange sie arbeiten und wie viel Geld sie dafür bekommen.

Valve (200 Mitarbeiter)
„Willkommen im Flachland“, heißt es in dem Handbuch für neue Mitarbeiter, das der US-Computerspielehersteller Valve auch auf seiner Homepage veröffentlicht hat. Abgesehen vom Gründer und Chef gibt es in dem Unternehmen keine leitenden Mitarbeiter. Alle sollen gleichgestellt sein und Verantwortung für ihr Tun übernehmen. Alle haben die Befugnis, grünes Licht für Projekte zu geben und Produkte auszuliefern.

W.L. Gore (10.000 Mitarbeiter)
So wenig Hierarchie wie möglich, lautet die Philosophie des US-Konzerns W.L. Gore, bekannt durch seine atmungsaktive Gore-Tex-Bekleidung. Die Mitarbeiter heißen Associates – Teilhaber. Sie werden nicht beauftragt, etwas zu tun, sondern verpflichten sich selbst zu Aufgaben, für die sie ihre Kollegen als Mitstreiter gewinnen müssen. Teamleiter werden nicht von oben bestimmt, vielmehr kristallisiert sich mit der Zeit heraus, ob sich ein Mitarbeiter als Führungskraft eignet („Natural Leadership“). Starke Indizien dafür sind z.B. entsprechende Bewertungen der Kollegen oder ein häufiger Einsatz als Coach für neue Mitarbeiter. Als schwerwiegendes Gegenanzeichen hingegen gilt, wenn die Kollegen den Ideen der betreffenden Person nicht folgen. Wer eine Führungsposition innehat, kann sie dadurch auch wieder verlieren.

ANDREA BITTELMEYER

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