Widerspruch kultivieren: Querdenker gesucht

managerSeminare, August 2017

Widerspruch kultivieren: Querdenker gesucht

Wer stehen bleibt, verliert. Unternehmen müssen in Bewegung bleiben und sich immer wieder neu erfinden. Dafür brauchen sie Kritiker, Querdenker und Unruhestifter, die das Alte immer wieder infrage stellen. Das Problem: Die begehrten Rebellen fühlen sich in den aktuellen Unternehmensstrukturen nicht wohl. Das muss sich ändern.

„Wer nicht widerspricht, fliegt raus“, so lässt sich laut Adam Grant die Unternehmenskultur der Investmentfirma Bridgewater Associates auf den Punkt bringen. Das Unternehmen macht damit dem amerikanischen Wirtschaftsprofessor zufolge ziemlich genau das Gegenteil von dem, was die meisten anderen Firmen tun. Denn Kritik wird in der Regel bestraft. Wer anderer Ansicht ist, fällt schnell in Ungnade und verspielt seine Aufstiegschancen. Bei Bridgewater hingegen werden die Mitarbeiter ganz ausdrücklich dazu angehalten, den Status quo in Frage zu stellen.

Der größte Fehler, den ein Angestellter hier machen kann: den Mund halten, obwohl er anderer Meinung ist. Damit wirkt Bridgewater erfolgreich dem Gruppendenken entgegen, das neue Ideen oft im Keim erstickt. Unternehmens-Gründer Ray Dalio ist überzeugt: Durch den Austausch kontroverser Ansichten können Investmentscheidungen getroffen werden, auf die sonst niemand kommt, und Finanztrends aufgespürt, die andere Firmen nicht entdecken. Aus diesem Grund fordert der Unternehmenschef alle Mitarbeiter zur direkten und schonungslosen Kritik auf – auch an seinen eigenen Ansichten und seinem eigenen Verhalten.

Wie ungewöhnlich der Ansatz trotz aller Diskussionen um flache Hierarchien, selbstdenkende Mitarbeiter und eine offene Kommunikations- und Fehlerkultur auch heute noch ist, belegt eine Studie von Francesca Gino, Professorin an der Harvard Business School, unter Mitarbeitern amerikanischer Firmen: Nur jeder Zehnte ist demnach der Ansicht, dass sein Unternehmen nonkonformes Verhalten unterstützt. Auch hierzulande werden weniger Widerspruch und Kreativität als Effizienz und Mittelmaß gefördert – nicht zuletzt, weil das in der Vergangenheit sehr erfolgreich war. „Viele Unternehmen setzen noch immer auf Erfolgsrezepte aus der industriellen Fertigung“, erklärt der Hamburger Innovationsberater Jan Pierre Klage. Künftig komme es jedoch immer mehr auf etwas anderes an: auf die Fähigkeit, die eigenen Geschäftsmodelle ständig und radikal in Frage zu stellen und von innen zu erneuern. Disruptiver Wandel jedoch sei mit angepassten Mitarbeitern nicht zu bewerkstelligen, so Klage.

Kanarienvögel und andere Nervensägen

Tatsächlich gibt es genügend Beispiele für Unternehmen, die grundlegende Entwicklungen ihrer Branche verschlafen und dafür einen hohen Preis bezahlt haben. Einer der bekanntestes Fälle ist Polaroid: Die einstigen Marktführer haben den Trend zur Digitalfotografie verschlagen – laut Innovationsforscher Grant aus Loyalität zu einem Vorgesetzten, der von der neuen Technologie nicht zu überzeugen war. Vor genau solchen Beharrungskräften versucht sich Bridgewater qua Unternehmenskultur zu schützen. Bei Google hat man aus demselben Grund eine Gruppe aus Mitarbeitern verschiedener Ebenen gebildet, die im Ruf stehen, nachteilige Entwicklungen schnell zu erkennen und ihre Meinung zu sagen. Der Name der Gruppe: Kanarienvögel – abgeleitet von der alten Gepflogenheit aus dem Bergbau, Kanarienvögel mit in die Grube zu nehmen, weil sie auf gefährliche Grubengase besonders empfindlich reagieren. Vor jeder wichtigen Entscheidung wird beim Internetriesen nun die Meinung dieser Frühwarner eingeholt.

Also her mit Kanarienvögeln, Kritikern und Konventionsbrechern? Ganz so einfach ist es nicht. Schließlich kann ein kreativer und unbeugsamer Geist auch unliebsame Auswirkungen haben: Wer wahrhaftig querdenkt, stellt die Dinge permanent in Frage und stört damit die Abläufe im Unternehmen – auch wenn es gerade Wichtigeres zu tun gibt. Er schadet der Effizienz, lässt getroffene Entscheidungen falsch aussehen und schert sich wenig darum, was andere von ihm halten. „Echten Querdenkern ist die Idee wichtiger als der Frieden im Team. Ebenso wenig kümmern sie sich um Hierarchien“, erklärt Dr. Jens-Uwe Meyer, der mit seinem Unternehmen Innolytics andere dabei unterstützt, sich radikal zu wandeln. Aus diesem Grund seien sie trotz ihrer Bedeutung für den langfristigen Erfolg im normalen Alltagsbetrieb kaum zu gebrauchen. „In der Regel ist derjenige, der Abläufe gut strukturieren kann und das über Jahre hinweg gerne tut, nicht derjenige, der ein disruptives Geschäftsmodell erkennt oder entwickelt“, so Innovationsexperte Meyer. Und andersherum: Ein Querdenker, der in die Zwangsjacke starrer Abläufe gesteckt wird, macht entweder Probleme oder verlässt das Unternehmen schnell wieder.

Das Querdenker-Dilemma

Ohne Querdenker geht es also nicht, mit ihnen aber auch nicht. Der Ausweg aus diesem Dilemma: Es muss klar definiert werden, wo wie viel Nonkonformismus gefragt ist. Es braucht gewissermaßen Regeln für den Regelbruch, um das Unkonventionelle mit der bestehenden Unternehmensstruktur zu verbinden. Viele Unternehmen setzen dafür auf Ausgründungen wie Innovationshubs und Digital Labs, in denen Widerspruch ganz offiziell erwünscht ist – und die bewusst am Rande der bestehenden Unternehmensstrukturen angesiedelt sind, um den Regelbetrieb nicht zu stören. Wenn es um radikale Innovationen geht, kann es laut Meyer auch nötig sein, mit Querdenkern von außerhalb zu arbeiten, die von den Beharrungskräften im Unternehmen überhaupt nicht berührt werden.

Klar ist jedoch: Wer ausschließlich auf externe Rebellen und ausgegliederte Einheiten setzt, bekommt das nonkonforme Denken nicht in den Kern des Unternehmens. Aber auch dort wird es dringend benötigt. Schließlich gibt es nicht nur die radikalen Innovationen, die das gesamte Unternehmen auf den Kopf stellen. Es braucht auch die Kreativität im Alltagsgeschäft, mit der Produkte, Dienstleistungen und Abläufe verbessert und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Zudem ist es wichtig, dass sich alle Mitarbeiter im Unternehmen genügend eigenen Pioniergeist erhalten, um Innovationsanstöße von außen – etwa durch Entwicklungspartnerschaften mit jungen Startups –annehmen zu können.

Wo sind die konstruktiven Störenfriede?

Unternehmen, in denen das bislang nicht gelingt, leiden meist nicht an einem grundsätzlichen Mangel an potenziellen Rebellen. Vielmehr sind es ein schlechter Führungsstil und eine unpassende Unternehmenskultur, die die Querköpfe und Kreativen ausbremsen, die naturgemäß in jedem Unternehmen vorhanden sind. Der Innovationsexperte Guido Bosbach schätzt ihren Anteil auf zehn bis 15 Prozent. „Wenn das Management es wirklich will, dann tauchen sie auch auf“, ist er überzeugt. Um Querdenkertum im Unternehmen zu fördern, sollte das für Personalentwickler daher der erste Ansatz sein, sich auf die Suche nach den Störenfrieden zu machen und nach einem passenden Platz für sie im Unternehmen zu suchen, sagt Bosbach.

Besonderes Augenmerk sollte dabei den sogenannten pragmatischen Nonkonformisten gelten, wie Rebellen-Forscherin Gino sie nennt. Führungsvordenker Bernhard von Mutius beschreibt diesen Typ des „konstruktiven Intellektuellen“ so: Er ist weder Außenseiter, noch ständiger Neinsager, vielmehr kooperiert er mit anderen zukunftsweisenden Denkern im Unternehmen und sucht gezielt Verbündete, um seine eigenen Ideen voranzubringen. Gerade die letztgenannte Eigenschaft ist für Unternehmen sehr interessant, weil sich auf diese Weise informelle Teams finden können, die begeistert genug von einer Idee sind, um selbstmotiviert an einem Prototypen oder einem detaillierten Konzept zu werkeln – ohne das einem größeren Publikum vorzustellen oder gleich offizielle Unternehmenskanäle zu gehen. Damit schaffen die konstruktiven Querköpfe die Voraussetzungen, damit Innovationen ihre ersten Entwicklungsstadien überleben können, erklärt Bosbach: „Eine neue Idee ist zunächst ein zartes Pflänzchen, das vor den herrschenden Kräften im Unternehmen geschützt werden muss.“

Lizenz zum Selberdenken

Aus diesem Grund tun Unternehmen gut daran, diese pragmatischen Nonkonformisten zu fördern – und zwar ganz eindeutig: Die Erlaubnis zum Querdenken muss ihnen unmissverständlich und immer wieder aufs Neue erteilt werden, damit sie ihnen wirklich in Fleisch und Blut übergeht. Denn, so Klage, sonst drohen die alten preußischen Tugenden Fleiß und Gehorsam die Oberhand zu gewinnen – und mit ihnen Fantasielosigkeit und Mittelmaß.

Schon die bloße Aufforderung zu nonkonformen Verhalten hilft, der Durchschnittsfalle zu entgehen, hat eine Feldstudie von Francesca Gino unter Abonnenten der Harvard Business Review ergeben. Demnach stärkt es das Selbstvertrauen eines Mitarbeiters, sich gegen die Masse zu stellen – und das damit verbundene Gefühl der Einzigartigkeit führt zu messbar mehr Leistung und mehr Kreativität. Um das zu prüfen, teilte die Professorin die Studienteilnehmer in drei Gruppen ein: Die erste sollte sich nonkonform verhalten (also ihren Kollegen widersprechen und offensiv die eigene Meinung zu vertreten). Die Mitglieder der zweiten Gruppe wurden angewiesen, zu allem ja zu sagen, und die Mitglieder der dritten Gruppe sollten sich so verhalten wie immer. Nach drei Wochen zeigten die Mitarbeiter aus der ersten Gruppe mehr Selbstbewusstsein und Engagement als ihre Kollegen. Auch ihre Vorgesetzten bewerteten ihre Leistung und Innovationsfähigkeit besser.

Widerspruch lässt sich also ein Stück weit ritualisieren. Am besten für die Qualität einer Gruppenentscheidung ist jedoch, wenn die abweichende Meinung wirklich echt ist. So ergaben die Forschungen von Grant, dass man beauftragten Kritikern eher mit Zweifeln begegnet, während überzeugte Kritiker bewirkten, dass man selbst Zweifel bekommt. Um revolutionäre Gedanken zu erhalten, brauchen Unternehmen also zwingend Mitarbeiter, deren Überzeugungen möglichst deutlich voneinander abweichen. Nur wenn sie konsequent auf Diversität setzen, können sie sich vor Gruppendenken schützen. Das gilt auch für einzelne Innovationsmaßnahmen: „Einen Design-Thinking-Prozess mit den Mitarbeitern einer einzigen Abteilung durchzuführen, bringt nichts,“ erklärt der Professor für Freizeit- und Medienökonomie an der Hochschule Stralsund Jan Pierre Klage. Vielmehr braucht es Impulse von außerhalb, die im Alltag nicht vorkommen.

Masse und Zeit – Die Zutaten für revolutionäre Ideen

Nicht nur bei der Entwicklung von Ideen, auch bei der Umsetzung müssen die Grenzen des Alltäglichen überwunden werden. Ein Instrument dafür sind die sogenannten Kickstart-Boxen, die der Softwareanbieter Adobe zunächst für den eigenen Gebrauch entwickelt und später auch anderen Firmen zur Verfügung gestellt hat. Das Konzept erläutert Klage so: Alle Mitarbeiter, die eine Idee anmelden, erhalten eine Pappschachtel, die eine Anleitung für das Umsetzen innovativer Ideen und das Erarbeiten neuer Geschäftsmodelle enthält, eine Kreditkarte mit 1.000 Euro Guthaben und die Erlaubnis, bis zu 40 Prozent der Arbeitszeit für ihr eigenes Projekt aufzuwenden. Sie werden so unterstützt, einen Prototypen zu entwickeln oder ein Konzept auszuarbeiten, das weitere Mitstreiter überzeugt.

Erklärtes Ziel dabei ist, dass ein Unternehmen auf diesem Weg möglichst viele Ideen generiert. Denn wie Grants Forschung bestätigt: Je mehr Ideen ein Erfinder hat, desto eher ist auch eine geniale dabei. Und je mehr Ideen ein Unternehmen verfolgt, desto wahrscheinlicher bringt es etwas Revolutionäres hervor. Eine weitere Zutat für revolutionäre Ideen hat Innovationsforscher Grant bei den typischen Verhaltensweisen kreativer Menschen ausgemacht, die Dinge häufig nicht sofort erledigen. „Verschieben schadet der Produktivität, ist aber ein Motor für Kreativität“, sagt er. Originalität kann nicht erzwungen werden, vielmehr führt Zeitdruck zu mittelmäßigen Lösungen, so Grant weiter. Ebenso wirkt sich der typische Managerspruch „Bringen Sie mir keine Probleme, bringen Sie mir Lösungen“ aus, der Grant zufolge Gift für das nonkonforme Denken ist. Denn durch diese Aufforderung schweigt, wer keine schnelle Lösung findet, mahnende Stimmen verstummen.

Jeden Tag ein bisschen Waterloo

Ganz in diesem Sinne wünscht sich Bridgewater-Gründer Dalio ausdrücklich von seinen Mitarbeiter keine Lösungen, er will von ihnen Probleme hören. Dazu hat er ein sogenanntes Problem-Logbuch eingeführt, in dem jeder Mitarbeiter die von ihm entdeckte Schwierigkeit samt Einschätzung ihres Schweregrads eintragen kann. Um das kritische Denken der Mitarbeiter weiter anzukurbeln, empfiehlt Klage die Vorgehensweise der New Yorker Beraterin Lisa Bodell: Nach dem Motto „Kill your Company“ lässt sie Mitarbeiter die besten Strategien sammeln, um ihren eigenen Arbeitgeber aus dem Markt zu drängen. Ihrer Erfahrung nach zeigen die Ergebnisse sehr genau, wo die Schwachstellen des Unternehmens liegen, aber auch potenzielle neue Geschäftsmodelle.

Und noch eine Zutat brauchen Innovationen: Fehler. So sagte Tesla-Gründer und Silicon-Valley-Star Elon Musk in einem Interview: „Wer nicht regelmäßig Misserfolge hat, versucht nicht, wirklich innovativ zu sein.“ Und: „Wenn bei Ihnen immer alles funktioniert, sind Sie entweder der Mensch mit dem meisten Glück auf der Welt, oder Sie geben sich nicht genug Mühe, neue Wege zu finden.“ Nüchtern betrachtet sei jeder Tag ein bisschen Waterloo, meint auch Berater Klage: „Wir scheitern uns voran.“ Als Beispiel dafür, wie dieser Umstand gewürdigt werden kann, nennt der Berater die Fuck-up Nights bei Otto, die der Versandhändler aus der Gründerszene übernommen hat. Bei diesen regelmäßigen Zusammenkünften berichten die Vorstände und Geschäftsführer einmal nicht von ihren Erfolgen, sondern von Fehlern und gescheiterten Projekten. Das hilft, denselben Fehler nicht zweimal zu machen – und eine Fehler- und Lernkultur zu schaffen, die wiederum hilft, neue Ideen leichter anzugehen.

Wenn ein Unternehmen seine Kultur auf diese Weise umstellt, braucht es keine Starunternehmer wie Musk, ist Innovationsberater Klage überzeugt. Lernen kann man von den Vordenkern aus dem Silicon Valley aber trotzdem: zum Beispiel, den Einfluss von digitalen Tools auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nicht zu überschätzen. Denn, so erklärt Klage, auch und gerade im Silicon Valley entstehe Innovation in erster Linie durch persönlichen und direkten Austausch von kreativen Menschen auf kleinstem Raum. Die Zeit, die mit schneller Kommunikation verbracht wird, wird dabei bewusst eingeschränkt – nirgendwo seien E-Mail und Handy so unbeliebt wie bei den digitalen Vordenkern. Auch in Foren und sozialen Netzwerken werde viel zu schnell geklickt und geliked oder die Lösung für ein Problem bei Google gesucht, so Klage: „Wer wirklich kreativ sein will, muss sich jedoch ausklinken und sich Zeit nehmen.“ Manchmal ist es rebellisch, altmodisch zu sein.

ANDREA BITTELMEYER

 

Tutorial: Querdenker-Kultur fördern

Wer Nonkonformisten ins Unternehmen holen und halten will, muss bei der Unternehmenskultur neue Wege gehen. Sieben wichtige Maßnahmen:

Widerspruchsgeist stärken
Zu einer rebellenfreundlichen Kultur, gehört die Erlaubnis zum Widerspruch. Diese muss ausdrücklich und immer wieder glaubhaft erteilt werden. Instrumente wie Problemdatenbanken und „Kill your Company“-Workshops helfen, die kritischen Geister im Unternehmen und ihr kreatives Potenzial wachzurufen.

Möglichst viele Ideen fördern
Unternehmen, die viele neue Projekte verfolgen, erhöhen ihre Chancen, etwas Revolutionäres hervorzubringen. Sinnvoll ist es daher, die Ideen der Mitarbeiter nicht vorschnell zu selektieren, sondern den Pionieren im Unternehmen zunächst einmal Zeit zu geben, Prototypen oder detaillierte Konzepte zu entwickeln.

Fehlerkultur einführen
Wer viele Ideen verfolgt, scheitert auch oft. Das zeigen die Biografie genialer Erfinder wie Thomas Alva Edison, der die Glühbirne perfektioniert und den Phonographen entwickelt, aber auch unzählige unbedeutende Entdeckungen gemacht hat. Unternehmen brauchen daher eine gute Fehlerkultur. Sie muss explizit gefördert und gestärkt werden, da sie der konventionellen Denkweise widerspricht.

Persönlichen Austausch fördern
Viele große Unternehmen setzen ihre Mitarbeiter in Großraumbüros und schaffen inspirierende Räume für den persönlichen Austausch. Auf diese Weise entstehen kreative Lösungen, und pragmatische Nonkonformisten können andere für ihre Ideen begeistern.

Ideen Zeit geben
In der auf Effizienz getrimmten Businesswelt wird oft kritisiert und für unproduktiv gehalten, wer nicht schnell genug arbeitet. Dabei wird jedoch verkannt: Prokrastinierer sind häufig besonders kreativ und geben sich nicht mit der erstbesten Lösung zufrieden. Wichtig ist es daher, ihnen Zeit für neue Ideen zu geben. Innovation ist das Produkt von Nachdenken.

Auf Diversität setzen
Gegenteilige Meinungen entwickeln im Unternehmen nur dann ihre volle Kraft, wenn sie auch echt sind. Das heißt: Gebraucht werden Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fachbereichen mit vielen verschiedenen Hintergründen. Diversität sollte beim Recruiting wie bei einzelnen Innovationsprojekten, beachtet werden, um möglichst verschiedene Inputs zusammenzuführen.

Führungskräfte trainieren
Unternehmen, die eine Innovationskultur aufbauen möchten, sollten ihre Führungskräfte entsprechend schulen, sie unter anderem an neuen Workshop-Formaten wie Design Thinking oder auch Hackathons teilnehmen lassen. Dadurch entwickeln sie ein Gespür dafür, wie neue Ideen entstehen und gefördert werden können.